Uma habilidade gerencial vem sendo alvo de intenso debate no segmento empresarial ao longo dos últimos meses. Não só por questões referentes a sua existência, mas, principalmente, pelos severos impactos causados diante de sua ausência.
O senso de urgência é fundamental na movimentação e mobilização de empresas, seja em momentos de dificuldades ou em necessidades de melhorar os resultados que já são positivos.
A necessidade pode ser ainda maior no primeiro caso, pois o prejuízo pela falta de mobilização pode ser o encerramento de uma atividade ou qualquer tipo de colapso dentro de uma organização.
Muitos autores tratam sobre este tema e sua importância é percebida diariamente nas organizações. Gestão é semelhante a andar de bicicleta. Envolve equilíbrio e movimento. O senso de urgência é, essencialmente, a habilidade de perceber e sentir uma situação onde é necessária a mobilização ágil de um grupo a fim de solucionar determinada demanda. A bicicleta nem sempre está na direção certa e é, em alguns casos, necessária a mudança de rota ou a busca de novos caminhos.
No livro Managing, Henry Mintzberg apresenta um modelo sobre o papel de gestores na gestão de suas organizações, departamentos ou unidades. Neste modelo, onde o gestor está no centro, há três papéis: no plano das informações, no plano das pessoas e no plano das ações. O senso de urgência perpassa por todos esses planos, pois necessita de informações – sua coleta, análise e disseminação – assim como requer a atuação das pessoas e suas ações efetivas na resolução de demandas. Na visão do autor, dois são os papéis principais da gestão no plano das informações. Primeiro a comunicação, a promoção do fluxo de informações para todas as direções a partir do gerente. O segundo papel é o de controle, ou seja, o uso das informações para motivar comportamentos.
O trabalho da gestão é significativamente o de processar informações, especialmente por meio de muito ouvir, enxergar e sentir, além de muitas conversas. O gestor ao gerir uma equipe é o centro nervoso da unidade. É o membro mais bem informado, pois reúne informações de diversas especialidades e departamentos e faz as conexões necessárias, criando diagnósticos e percebendo a urgência de determinados temas. No entanto, o líder não pode acompanhar, pessoalmente, e verificar todas as questões de sua empresa ou departamento. É preciso delegar e contar com a participação de colaboradores. Por isso o canal entre gestor e subordinados deve estar sempre aberto.
Sempre questiono os líderes de organizações, que não estão alcançando os resultados esperados, se os gerentes e os colaboradores estão familiarizados com a situação da companhia. Em organizações de capital fechado há sempre a preocupação em disseminar relatórios e divulgar os resultados da empresa. No entanto, há diversas maneiras de sensibilizar e mobilizar um grupo. Esta mobilização não precisa ser, necessariamente, com a apresentação de todas as informações. Algumas são e sempre serão sigilosas. O importante é o líder da companhia, unidade ou setor, passar a mensagem de atenção e de urgência para determinadas questões serem resolvidas. Tudo fica mais difícil quando não há o compartilhamento e a mobilização da companhia.
Tentar criar este senso de urgência com base em indicadores e resultados financeiros pode ser uma grande armadilha visto que estes resultados demoram a aparecer e que podem representar uma lacuna grande de tempo entre o acontecimento em si, sua identificação e o encaminhamento de sua resolução. Os indicadores de maior impacto a fim de criar o senso de urgência são aqueles que monitoram ativos intangíveis. Em outros casos, conforme citado anteriormente, o senso de urgência pode ser necessário a fim de aproveitar alguma oportunidade e não apenas resolver alguma dificuldade da organização.
De qualquer forma, a disseminação, conscientização, sensibilização e mobilização da equipe são aspectos fundamentais a fim de gerar movimento nas companhias.